Анализ функционирования коммуникаций в Алтайском заводе прецизионных изделий

Коммуникации по нисходящей.

Информация передается посредством доведения на совещаниях у председателя правления, планерок у начальника производства и (для передачи информации работникам) посредством пятиминуток перед началом рабочей смены (во время постановки сменного задания). При необходимости нисходящая информация может быть передана непосредственно председателем правление на ежедекадном собрании с руководителями всех уровней - «декаднике». Так же информация передается посредством внутризаводской газеты «Левша», информационными досками и табло.

Коммуникации по восходящей.

Информация передается посредством докладов на совещаниях у председателя правления, планерок у начальника производства и (для передачи информации работникам) посредством каждодневного общения между мастерами и рабочими. При необходимости восходящая информация может быть передана непосредственно на «декаднике» (в конце декадника каждый может получить слово и довести свою информацию). Так же информация может быть передана посредством внутризаводской газеты «Левша». Организация «Деминговых» «кружков качества» на предприятии не применялась.

Коммуникации между различными отделами.

Данный вид коммуникаций развит очень слабо, развитие дало только система внутризаводской переписки, система заказов (неофициальная), система документооборота (в части чертежей, технологий, предписаний и др.).

Коммуникации типа руководитель- подчиненный и между руководителем и рабочей группой можно рассматривать и анализировать только в отдельной группе, так например, в цехе малогабаритного распылителя данные виды коммуникаций можно назвать развитыми и эффективными.

Мероприятия по повышению эффективности коммуникативного процесса.

Для повышения эффективности коммуникации по восходящей необходимо опробовать работу с созданием «кружков качества» (Э. Деминг) или «Кай-дзен» команд (Тайити Оно, основатель Toyota Production System). Данное введение позволит не только выявить проблемы в конкретном подразделении (в конкретном типе продукции), но и значительно улучшить эффективность и восходящих и коммуникаций между отделами. Это связано с тем, что создание данных команд происходит на основе отбора работников и специалистов различных направлений (с разных подразделений).

Формирование данной группы несколько отличается от «Демингского» представления и основывается на формировании выделенной команды из всех видов специалистов (ближе к принципу коллегиальности). Пример: для решения проблемы отхода пружины форсунки создается команда, в состав которой входят: Инженер-конструктор, инженер-технолог, наладчик, оператор станка, мастер участка пружины, экономист, маркетолог, специалист по сбыту, инженер отдела управления качества и др. Состав данной группы может быть изменен как в сторону увеличения, так и уменьшения (пример: если экономист совмещает в себе знания и опыт работы, владеет информацией и имеет полномочия для решения вопросов например сбыта, то он может представлять двух специалистов в одном лице; другой пример: данная ценность <продукция> является полуфабрикатом и не участвует на рынке как самостоятельный продукт - в специалисте по снабжению в команде нет необходимости). В связи с наличием в команде различных специалистов, которым делегированы полномочия в пределах их компетенций, решение принимается на месте, коллегиально, при этом возможно одновременное исполнение решения. Таким образом, создание таких команд не только позволяет эффективнее реализовать коммуникации по восходящей, но и трансформировать данный вид коммуникаций в другие (совместно с рабочим может работать «рука об руку» главный конструктор), а также оптимизировать время на принятие и реализации решений и, несомненно, «качество» этих решений.

Для повышения эффективности коммуникаций типа руководитель- подчиненный и между руководителем и рабочей группой можно предложить постоянное проведение обучения (повышение квалификации) путем проведения семинаров (например: на нашем предприятии в мае 2006 года проведен семинар: «Современные методы управления и коммуникаций» под руководством доктора Штефана Гесса (психология) и доктора Фридриха Гесса (бывший вицепрезидент компании Фольцваген)) и направлением разноуровневых руководителей предприятия для обучения в ВУЗы или др. специализированные учебные заведения (в качестве примера можно привести обучение по Президентской программе) и др.