Разработка стратегии развития организации

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.2.

Рис. 2. Классификация объектов контроля

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля выполнения планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

оперативный,

статистический,

бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

На сегодняшний день процедура оценки и управления эффективностью деятельности является одной из самых проблемных в большинстве компаний, которые ее используют, а это ни много ни мало порядка 95% компаний мира (варьируется по оценкам разных исследований, по некоторым из них, та или иная процедура присутствует во всех компаниях).

Рассмотрим основные задачи, которые стоят перед данной процедурой, с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании. Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас, и будет ли она выполнять далее, следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельности (каскад вниз от стратегии) сотрудника. Компании требуются гарантии в том, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.

Для того, чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать реализацию процедуры оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:

· планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;

· мониторинг текущий деятельности;

· получение информации от сотрудника (самое осведомленное лицо о том, что происходит в его работе, какие проблемы и успехи имеют место быть!) о текущей деятельности;

· анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если такое отклонение существует;

· определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени "вмешательства" в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;

· мониторинг текущий деятельности, сбор информации от сотрудника, и цикл замкнулся.

Исходя из вышеперечисленного, можно определить следующие критерии реализации процедуры:

· в фокусе процедуры находится текущая, как источник информации, и будущая, как результат, которого надо достичь, деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;

· в фокусе процедуры находится будущее, результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;