Введение новой должности в бюро развития персонала

На данный момент в УРП ОАО «ЛОМО» имеется бюро по развитию персонала, где работают 2 человека, один из которых является стажером и совмещает функции менеджера по развитию с основными обязанностями, другой занимает должность специалиста по связям с общественностью. В настоящее время все силы уходят исключительно на ежедневную работу по организации обучения как внутри предприятия, так и за его пределами, и пока не представляется возможным проводить семинары-тренинги за счет потенциала собственных сотрудников бюро развития. А налаживание данного процесса могло бы поставить под вопрос необходимость обучения работников за пределами организации, а следовательно и позволило бы сократить затраты финансовых ресурсов и ресурсов времени. Но человек, обладающий навыками и умениями в области непосредственно обучения работников, отсутствует, несмотря на то, что многие виды обучения могли бы проводиться без привлечения внешних структур. В качестве возможного выхода из положения и одновременного получения выгоды предлагается ввести новую должность тренер-менеджера в управлении по работе с персоналом.

В ходе анализа эффективности обучения важно сравнить затраты на обучение за счет собственных ресурсов с альтернативными издержками.

Затраты, связанные с привлечением тренер-менеджера (табл. 3.1):

Таблица 3.1 - Затраты, связанные с приемом тренер-менеджера

В отношении полученных выгод: при условии, что приглашенный тренер-менеджер будет систематически проводить занятия для работников предприятия по нескольким, актуальным для фирмы темам, количество обученных может быть рассчитано следующим образом:

(3.11) (3.12)

где, Ч1 - численность группы;

З - количество занятий в неделю.

Возможные темы тренингов, актуальные для предприятии:

· Руководитель как наставник.

· Руководство и мотивация персонала.

· Стратегическое планирование и создание организации ориентированной стратегию.

· Стратегическое управление.

· Управление организацией в условиях кризиса.

· Управление по целям.

· Управление эффективностью работы.

· Управленческий контроль.

· Управленческое взаимодействие.

· Функции управления.

· Эффективное использование времени руководителя.

· Внешние и внутренние коммуникации.

· Конфликтная компетентность.

· Коммуникация и влияние.

· Управление конфликтами.

Определять потребность в том или ином семинаре целесообразно в конце года при составлении плана на следующий период. Возможная форма для определения недостатков представлена в приложении (Приложение 4). Она может быть использована как для руководителей, так и для рядовых работников, которые, по мнению руководства, нуждаются в получении определенных знаний и навыков. Рекомендуется также, чтобы форма заполнялась руководителем высшего звена, если речь идет о руководителе среднего, или начальником работника, если речь идет о рядовом сотруднике. Это поможет избежать субъективности в оценке, а используя данную форму по окончании отчетного периода, можно будет проследить изменение в показателях.