Методы изучения конкурентоспособности организации
Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные методы и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.
Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на три основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
. Каковы основные цели конкурента?
. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий [9, с.108-127].
С точки зрения результативности деятельности конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения. Они подразделяются на внешние и внутренние факторы и приведены в таблице 1.2.1. [13, с.17-25].
Таблица 1.2.1. Факторы конкурентоспособности организации
|
Факторы внутренней среды |
Факторы внешней среды |
|
1. Имидж фирмы. 2. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов). 3. Разнообразие номенклатуры продуктов. 4. Мощность производственной базы. 5. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. 6. Маркетинговые исследования. 7. Уровень рекламной деятельности. 8. Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями. |
1. Конкуренты внутри отрасли. 2. Покупатели. 3. Поставщики. 4. Потенциальные новые конкуренты. 5.Производители возможной замещающей продукции. |
В приведенном перечне указаны только важнейшие направления исследований деятельности организаций-конкурентов. Перечень можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей конкурентов по методам исследований конкурентоспособности. Существует множество данных методов, таких как Матрица BCG, Матрица General Electric/McKinsey, Матрица SHELL/DPM,SWOT-анализ, Концепция «4P», Модель A/D/ Little\Life-Cycle,Модель Hofer\Schendel.
На практике чаще всего используются следующие методы: концепция «4Р», Матрица General Electric/McKinsey и SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель [16, с.33-39].
Матрица BCG - состоит в одновременном изучении зависимости привлекательности рынка, на котором работает организация, и конкурентной позиции, занимаемой организацией на данном рынке (рис. 1.2.1.).
Матрица BCG - инструмент стратегического анализа, применяется для исследования перспектив развития рынка и положения организации на нем. Временной горизонт при этом определяется ситуационно и связан с целью исследования. Иногда период будущего, на который проводится исследование, определяется его заказчиком.
В матрице BCG привлекательность рынка измеряется единственным, но пожалуй, самым важным показателем - степенью его роста. Она оценивается по двухмерной шкале либо как высокая, либо как низкая. Конкурентоспособность замеряется относительной долей рынка (ОДР). Ее мерой является доля фирм по отношению к доле наиболее крупного конкурента.
Рис. 1.2.1. Матрица BCG
Корректность ОДР, в отличие от абсолютной доли рынка, определяется возможностью сравнивать динамику развития исследуемой фирмы с любым, как правило, основным, конкурентом, тогда как абсолютная доля рынка показывает лишь абстрактную позицию фирмы по отношению к рынку в целом, без учета тенденций роста отдельных конкурирующих организаций. ОДР также имеет только два уровня - высокая и низкая.