Сунь-цзы и искусство бизнеса
корпоративный культура компания
Марк Р. Макнилли - эксперт компании IBM по бизнес-стратегиям, знаток военной истории, в прошлом - пехотный и артиллерийский офицер.
Более 2000 лет тому назад знаменитый китайский полководец Сунь-цзы написал классический труд по военной стратегии, известный как «Трактат о военном искусстве». В книге «Сунь-цзы и искусство бизнеса» Марк Р. Макнилли показывает, как можно с успехом применить принципы Сунь-цзы к современным деловым ситуациям. Макнилли сводит идеи Сунь-цзы к шести основным стратегическим правилам руководителя компании. Макнилли рассказывает, как завоевать рынок, не возбуждая враждебной реакции, как воздействовать на слабые места соперника и как оптимизировать рыночную информацию в условиях конкуренции. Он особо выделяет такие качества бизнес-стратегии, как стремительность, подготовленность и секретность, необходимые для того, чтобы изменить баланс сил в свою пользу и стратегическими средствами обойти соперников, а, кроме того, подчеркивает важность личной решительности у лидеров компаний.
«Во времена Сунь-цзы отнюдь не коммерция, а наука вести войну и управлять страной делала государства богатыми и могущественными. Конфликты решались в сражениях, города и богатства побежденных отходили победителю. Союзы заключались и разрывались сообразно требованиям момента. Война и дипломатия были главными средствами в условиях, когда государства боролись за выживание и соперничали друг с другом за территории, богатство и могущество. Поэтому ясно, что именно война считалась «великим делом для государства»».
«Подобно эпохе Сражающихся царств, современный мир бизнеса представляет собой арену непрерывного соперничества между компаниями, стремящимися к выживанию и успеху. В этом соревновании, где ресурсы участников ограничены и дороги, а обстановка все время меняется, имеет значение даже небольшое преимущество. Нагрузка на руководителей и менеджеров неизмеримо возросла. Из собственных отделов маркетинга, из газет и телевидения на них изливается необъятный поток информации; консультанты убеждают их в том, что один контракт лучше другого, и отстаивают свою позицию, которая может оказаться правильной стратегической политикой, а может обернуться и конфузом. В результате вместо ясности часто царит полный туман, вместо спокойной решимости - неуверенность. В таких условиях выработать правильную, созидательную стратегию - трудная или вовсе непосильная задача».
Подобно странам, всякий бизнес имеет уникальную историю и располагает специфическими активами. Но как решить, приносит ли он успех? На Западе считают, что главная задача бизнеса - окупать вложения акционеров. В Азии, напротив, убеждены, что основной смысл бизнеса - создавать рабочие места. При всем различии этих точек зрения их объединяет одно: чтобы достичь той или другой цели, бизнес должен выживать и преуспевать. Поэтому успешные деловые предприятия очень похожи на успешные страны: они тоже могут начинать с малого и добиваться стабильности и процветания на многие годы.
Принципы книги «Сунь-цзы и искусство бизнеса»
1. Побеждай без сражения = Овладей своим рынком, не разрушая его
2. Избегай сильных мест, нападай на слабые = Действуй там, где тебя меньше всего ждут
. Вводи противника в заблуждение и знай о его намереньях загодя = Максимально используй возможности информации о рынке
. Действуй стремительно и предусмотрительно = Стремись обойти конкурентов как можно быстрее
. Управляй противником = Используй стратегию для овладения ситуацией
. Руководи авторитетно = Компенсируй превратности эффективным управлением
. Выиграть без сражения можно несколькими способами. Опыт показывает, что атаки менее откровенные, менее прямолинейные и вообще не слишком заметные гораздо реже провоцируют соперника на ответные действия. Поэтому любой успешный шаг, который вызывает запоздалую реакцию конкурента или вообще не вызывает ее, оборачивается выигрышем на рынке.
Если вы предпринимаете совсем не то, чего ждет соперник, или если ему трудно тут же отреагировать на ваши действия, это тоже позволит задержать конкурентный ответ или избежать его. Исследования показали, что даже в тех случаях, когда конкурент мог среагировать на выпуск новой продукции в течение шести месяцев, он обычно отвечал через 11 месяцев. А некоторые атаки не встречали ответа даже четыре года!