Карьерное планирование как инструмент управления трудовой мотивацией молодых специалистов
Теоретические аспекты проблемы управления деловой карьерой в настоящее время хорошо изучены. Но, несмотря на значительный исследовательский интерес, до сих пор не в полной мере изучены актуальные вопросы специфики управления деловой карьерой молодых специалистов. Не решены такие проблемы, как использование деловой карьеры как фактора моральной мотивации молодых специалистов; не закончена дискуссия о том, открытыми или закрытыми должными быть списки кадрового резерва; не рассмотрена возможность начала деловой карьеры до начала трудовой деятельности и др.
Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов требует как от него самого, молодого специалиста, так и от организации дополнительных усилий (это обоюдный процесс), в то же время предоставляя ряд преимуществ как самому работнику, так и организации. Наиболее эффективной моделью управления внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов можно считать модель партнерства, которое предполагает сотрудничество трех сторон - молодого специалиста, его руководителя и службы управления персоналом.
Предметом нашего исследования является управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов. Исследования этого аспекта проблемы в настоящее время практически отсутствуют. Лишь Ю.Г. Одегов, рассматривая ее, выделяет в карьере работника стадию молодого специалиста. Он также отмечает, что преуспевающие компании (IBM, British Petroleum, Unilever и др.) имеют дифференцированные системы управления сотрудниками на каждой из стадий.
В таблице приведен сравнительный анализ различных подходов к определению возрастных границ этапов карьеры, а также авторский вариант. Принимая во внимание, что статус молодого работника и молодого специалиста действует до 30 лет, мы ограничимся анализом этапов карьеры именно этого возрастного отрезка.
Управление карьерой является сложным процессом, требующим значительных ресурсов. Наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает ряд сложностей: неудовлетворенность работников (в т.ч. молодых специалистов), повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.
Вместе с Ю.Г. Одеговым мы считаем, что управление карьерой - это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого работника.
Таблица 1. Сравнительный анализ различных подходов к этапам карьеры
Исследователи |
Возрастные границы этапов карьеры | ||
Ю.Г. Одегов |
До 25 лет (дотрудовой, предварительный) |
25-30 лет (установление, утверждение, становление) | |
А.Я. Кибанова, B.C. Паршина |
До 25 лет (предварительный) |
25-30 лет (становление) | |
Н.И. Шшаталова |
20-30 лет (включение) | ||
Путеводитель молодого специалиста |
18-22 года (подготовительный) |
23-30 лет (адаптационный) |