Содержание и научные школы стратегического управления персоналом
Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса [2]:
· Где в данный момент находится организация и ее персонал?
· В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
· Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?
На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие:
Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации [16]. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие:
Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.
В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.
В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.
Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично
Рис.1. Основные принципы управления
взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление стратегии, как инструменте эффективного управления организацией[4].
Несмотря на значительное разнообразие подходов, и «школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования», использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа[24]. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).
Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на «обучающую модель стратегий», так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет[32]. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала[9]. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др., «одна из самых сложных для копирования сторон организации - это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт» [35]. Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере - помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). «Сущность стратегических изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации», - пишет Иванцевич. И далее: «Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях» [4]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.