Проблемы и развитие банковского менеджмента в России сегодня

Банковскому персоналу не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации.

Из-за недостаточной мотивированности и низкого профессионального уровня персонала руководители банка вынуждены брать на себя дополнительные организаторские, координирующие и контрольные функции. Поэтому у них остается мало времени на выполнение других, более важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования.

Исправить сложившуюся ситуацию можно, используя инструменты современного менеджмента и мировой опыт управления в сфере бизнеса. предлагаемые меры можно сформулировать так:

усиление мотивации эффективного труда персонала банка;

повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;

обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;

усиление стратегических компонентов в деятельности руководства;

повышение роли подразделений банка в решении текущих оперативных задач.

Существует три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Ведущим мотивом, помимо зарплаты, становится страх: потерять работу, вызвать недовольство. Но такой способ формирует психологический барьер между персоналом и руководителями.

Второй подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Но, однако, и этот подход приемлем не всегда, а только в достаточно зрелом коллективе.

Третий же подход представляет сочетание двух названных. И именно такой синтетический способ в настоящее время наиболее подходит для российских банков.

Не менее актуальная проблема для российских банков - технологическое отставание от международных стандартов ведения бизнеса. По оценкам экспертов банковского дела, оно составляет минимум 5, максимум - 10 лет [17 С. 69]. Все большее распространение банковских карт, создание депозитариев, совершенствование биржевой торговли и расчетных систем, но самое главное - совершенствование информационных технологий, за счет которых финансовые услуги в развитом мире поставляются дистанционно, - все это должно стоять на повестке дня реформирования банковской системы. Внедрение новых технологий и новых продуктов позволят кредитным организациям существенно повысить скорость и качество проведения банковских операций, упростят осуществление расчетов для населения, создадут условия для продвижения банковских продуктов и услуг в удаленные регионы со слабой степенью развития банковского обслуживания, а также на территории, где отсутствуют кредитные организации, их филиалы или офисы.

Необходимо отметить проблему контроля над банковскими рисками. Раньше система риск-менеджмента подразумевала только один уровень - контроль рисков в одном банке, пусть и с разветвленной сетью филиалов. Глобализация финансового рынка на протяжении последнего десятилетия привела к появлению еще одного уровня системы контроля над рисками - риск-менеджмента в банковской группе. В результате перед риск-менеджером в головном банке группы возникает задача - построение системы, которая бы соединяла унифицированную методологию и и процедуры контроля над рисками во всех банках группы с необходимым обеспечением свободы для принятия решений на локальном уровне дочернего банка. в России уровень развития систем контроля над рисками во многом находится в зачаточном состоянии. стресс-тестирование, расчет экономического капитала и прочие привычные для развитых стран формы риск-менеджмента существуют в ограниченном числе банков, причем в основном формально. А решения о принятии дополнительных рисков принимаются без соответствующего математического анализа, зачастую по указке сверху от акционеров банка.