Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организациях
Важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации.
В рамках специальной работы по сплочению коллектива руководитель должен проводить коррекцию проблемных качеств сотрудников. Для этого необходимо:
· обращать внимание коллектива на положительные стороны работника;
· учить коллектив проявлять терпимость к проблемным качествам друг Друга;
· ограничить контакты с некоторыми членами коллектива, если заметна взаимная напряженность в общении (не давать совместных заданий, предложить рабочие места в противоположных сторонах комнаты и т. п.);
· вести дневник оценки успехов и неудач работника (эта информация может пригодиться как для собеседования с работником, так и при необходимости принимать решение о наказании);
· обеспечить обучение работников приемам самоуправления;
· обеспечить повышение психологической компетентности работников в сфере общения;
· при появлении признаков напряженных отношений - привлечь психолога;
· проводить беседы с целью разъяснить работнику негативное влияние его проблемных качеств на психологическую атмосферу в коллективе.
Индивидуальный подход к подчиненным должен учитывать их слабости:
· ранимых и чувствительных в целях повышения их самооценки нужно чаще хвалить и поощрять в работе, подчеркивать положительные деловые и личностные качества как наедине, так и в присутствии членов коллектива; при поручении сложных заданий необходимо организовать им моральную поддержку и помощь коллектива;
· для "взрослых детей" желательно выбрать наставника из состава коллектива, который пользуется авторитетом у этого работника и обладает трезвым и мудрым подходом к жизни. Существует несколько психологических правил, способствующих оптимальному функционированию коллектива.
Как правило, структура организации базируется на принципе подчинения руководителю и следования инструктивным материалам, который должен соблюдаться работниками неукоснительно, независимо от их симпатий, антипатий и личных отношений.
В коллективе должен быть только один производственный лидер - официальный. Хорошо (но необязательно), если он одновременно является и неформальным, т. е. лидером общения. На рис. 3 представлены 5 возможных вариантов распределения лидерских позиций. 1-й и 2-й варианты не содержат в себе ядро конфликта, а остальные 3 являются в разной степени конфликтогенными. Следует отметить, что эта конфликтогенность является вероятной, но не обязательной. Возможны случаи, когда официальный лидер делегирует свою функцию производственного лидера другому работнику, а тот ввиду каких-либо причин принимает ее, не возражая и не претендуя при этом на смену официального статуса. Гораздо более разрушительное воздействие на коллектив оказывает наличие в нем двух и более лидеров или работников, претендующих (независимо от обоснованности этих притязаний) на лидерскую позицию. С учетом этих правил руководителю рекомендуется:
· стараться найти каждому работнику участок работы, соответствующий не только его квалификации и деловым качествам, но и индивидуальным особенностям;
· подчеркивать положительные стороны и конкретные успехи каждого работника, несмотря на отчетливое видение его недостатков, причем не только "в глаза", но и в отсутствие работника, при других членах коллектива, работниках других подразделений;
· поощрять допустимые неформальные встречи и отношения, обсуждение бытовых тем - это помогает преодолевать темпераментальную дистанцию, находить общность в обыденных проблемах и пристрастиях;
· выработать в себе привычку находить истинную причину своей антипатии к работнику;
· учитывать мнение коллектива по истечении испытательного срока работника;
· разделять для себя отношение к человеку как к работнику и как к личности; это поможет, не снижая требований, проявлять уважение и симпатию к личности;
· быть "на высоте" в качестве официального лидера как в профессиональном, так и в управленческом и человеческом плане;
· проявлять мудрость, порой "уходя в тень" в присутствии эмоционального лидера (лидера неформального общения, который "возглавляет" коллектив при поездках на экскурсии, при праздновании дней рождения и в других подобных ситуациях);
· при появлении в коллективе второго производственного лидера (неформального), который явно или неявно соперничает с официальным (руководителем по должности), этот вопрос следует рассмотреть и разрешить с участием вышестоящего руководства (желательно с участием психолога). Иначе не избежать напряженных отношений, которые в худшем случае могут вылиться в открытый конфликт и раскол коллектива.