Стратегии и методы разрешения социальных конфликтов в организациях

· создавать и четко прописывать системы премирования и поощрения. В них целесообразно указывать, когда, кого, за что (конкретно), в каком размере учреждение будет премировать. При условии коммерческой деятельности - особые условия (желательно, чтобы система была действительно стимулирующей, давать конкретные цифры показателей, от которых идут премиальные);

· соблюдать принцип гласности. Если положение о стимулировании существует, но о нем не знают сотрудники - это все равно, что его нет, и положение не выполняет поставленные цели;

· совершенствовать систему нематериального стимулирования. Проявления уважения, участия, поддержки, внимания сотрудники ценят ничуть не меньше, чем деньги. Это могут быть и внутренние РR-акции (размещение информации о специалистах в печатных изданиях и на Интернет-сайтах), организация совместных праздников, походов, поездок, спортивных состязаний, элементов соревнований, оказание поддержки в тяжелых/кризисных ситуациях и др. - все то, что позволит специалисту чувствовать себя частью коллектива и заботу учреждения. При прочих равных зарплатных составляющих все вышеперечисленное ценится достаточно высоко;

· способствовать профессиональному совершенствованию. Помимо существующих нормативных и подчас формальных процедур повышения квалификации/сертификации важным моментом является возможность расширения профессиональных горизонтов для специалиста.

Например, молодая палатная медсестра хотела бы освоить специализацию процедурной, а в отделении не хватает такого специалиста. Возможно, стоит помочь своему работнику изучить данное направление. Кроме того, заинтересованный специалист не будет искать другую работу для осуществления своего желания.

. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным процедурам можно отнести:

· разработку правил внутренних коммуникаций/поведения для персонала;

· принятие положения об оплате и стимулировании персонала, определяющего размеры заработной платы и других форм материального поощрения;

· разработку правил назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

· процедуру перевода сотрудника на новое место работы;

· процедуру увольнения сотрудника и др.

Например, в отделении освобождается должность старшей медсестры и на нее вполне обоснованно претендуют несколько постовых медсестер. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

. Создание благоприятной внутренней интерьерной обстановки. К таким факторам можно отнести:

· цветовое оформление помещений в спокойных тонах;

· наличие комнатных растений, аквариумов и т.д.

Для профилактики конфликтных ситуаций большое значение имеет организация и оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, водные процедуры и др.

Следует помнить, что не существует неразрешимых конфликтов, есть неумение и нежелание с ними работать.

Факторы и ошибки, способствующие возникновению конфликтов

Руководителю коллектива следует иметь в виду, что один из факторов, способствующих возникновению конфликтов, - это внутренняя неудовлетворенность работника, а также чувство, что с ним поступают несправедливо. Одна из причин их появления - это неправильное распределение обязанностей. Чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно, руководителю следует:

· соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);

· регулировать, по возможности, объем и сложность работы, при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (например, работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);

· добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека (правило функционального соответствия);